Тест на совместимость

Финанс

03 марта 2009г.

Интеграция. Кризис – удобное время для скупки подешевевших активов. Но немногие задумываются о предстоящей интеграции инфраструктур при поглощении конкурентов. А это может стать серьезной проблемой.

Директор департамента консалтинга «Асте­рос» Александр Чижов вспоминает, как переход на единое бизнес-приложение чуть не сорвался из-за упрям­ст­ва CIO. К моменту завершения сделки он руководил проектом внедрения серьезной системы, но ее промышленная эксплуатация еще не началась. А в другой компании уже работала система со сходным функционалом. Стороны приняли решение ее тиражировать. Но менеджер доказывал, что нужно закончить проект внедрения и именно на базе его детища развивать бизнес. «В течение нескольких месяцев интеграционный комитет искал компромиссы, тратил море усилий на снятие эмоционального градуса, проект буксовал, – рассказывает Александр Чижов. – Время шло, менеджер отстаивал свои позиции, компания теряла деньги. Дело кончилось увольнением CIO».

Два пути и три этапа. Существуют два возможных пути. Первый – интеграция имеющихся ресурсов, в первую очередь бизнес-приложений. Здесь примером может быть Урса-банк, появившийся в результате слияния Сибакадембанка и Уралвнешторг­банка. «Территориальные центры функционировали на разных программно-аппаратных платформах и автоматизированных банковских си­сте­мах, – рассказывает за­ме­сти­тель гендиректора «Крока» по региональному развитию Александр Лопухов. – В результате банк создал единую интеграционную платформу, благодаря которой системы смогли обмениваться данными. Это позволило избежать ро­ста издержек».

Второй вариант – отложенное строительство новой инфраструктуры на базе имеющихся элементов. Это более долгий и дорогостоящий вариант. Похоже, по этому пути решил пойти «Вымпелком» после приобретения оператора магистральной оптоволоконной сети Golden Telecom. «При слиянии компаний в первую очередь в жизнь претворялись те решения, целесообразность которых была очевидна и менее болезненна. Например, одним из первых шагов был перевод голосового трафика «Вым­пелкома» на мощности Golden Telecom. Это удалось выполнить быстро и с мгновенным экономическим эффектом, – объясняет Александр Чижов. – Более сложные задачи – переход к единой биллинговой системе и call-центру – решили отложить, так как это требует серьезных изменений в бизнес-процессах и IT-системах».

Александр Чижов советует проводить интеграцию в три этапа:

  1. Интегрируются типовые сервисы, например электронная почта. Пользователи переводятся на новые серверы и сервисы, переносятся и конвертируются данные. IT-инфраструктура почти не меняется.
  2. Интеграция сетевой инфраструктуры, общесистемных приложений. Один из самых болезненных шагов. Как показывает практика, большинство простоев и сбоев происходит именно на этом этапе.
  3. Унификация специализированных приложений, поддерживающих технологические и бизнес-процессы.

Аутсорсинг интеграции. Простой, но недешевый выход из ситуации – обращение к консультанту и аутсорсеру. Проще, если один из участников сделки и раньше пользовался внешними сервисами: заранее известны условия, налажены связи. Тогда партнер-аутсорсер может обеспечить интеграцию на своей базе. Отдельный случай – использование услуг коммерческого data-центра. Если ими пользовалась только одна из компаний (в лучшем случае), то обеспечение непрерывности потребует длительной организационной подготовки. «Здесь придется задействовать оператора data-центра. Иначе попытка быстро перенести системы с одного места на другое, скорее всего, никакого обеспечения непрерывности не даст», – предупреждает эксперт компании Stack Group Андрей Сафонов.

Интеграции обязательно предшествует обследование. Компания не может рассчитывать на оперативное IT-слияние, не получив доступа к инфраструктуре другого участника сделки. «Например, в data-центр сети SDN приходят два клиента с разными системами, которые недавно слились. Или один клиент с двумя разными системами, одна из которых – все, что осталось после поглощения, – рассказывает Андрей Сафонов. – Stack готов немедленно начать предоставление всех типовых услуг data-центра. Но за обеспечение взаимодей­ствия этих систем и обмен данными между ними возьмется только после проведения бизнес-анализа, работ по проектированию межсистемных коннекторов и так далее. Других вариантов здесь быть не может».

Не надо забывать о человеческом факторе. Бывают ситуации, что самая высокая квалификация специалистов, задействованных в интеграции, разбивается о сопротивление сотрудников объединяющихся компаний. «Когда две команды, объединившись, не могут найти общий язык и выбрать наиболее подходящее решение, лучше обратиться к стороннему консультанту», – советует Александр Лопухов.

Напрасные надежды. Процесс интеграции телекоммуникационной и IT-инфраструктуры похож и связан с реорганизацией бизнес-процессов. «Аудируется соответствие IT-систем бизнес-процессам, оценивается надежность позиции производителя на рынке, техническая инновационность си­сте­мы, возможность поддержки сторонних производителей и так далее, – рассказывает Александр Чижов. – Потом выбираются IT-решения для объединенной компании, готовится план перехода на них и план вывода дублирующих систем из эксплуатации». По его словам, избыток железа, который образуется после интеграции, – миф. Несмотря на советы, компании редко строят IT-инфраструктуру с серьезным запасом.

Наталья Анищук

Возврат к списку


Спасибо за интерес к группе «Астерос»! Чтобы мы могли предоставить вам информацию по теме «Тест на совместимость», заполните, пожалуйста, поля «E-mail» или «Телефон».