Нил Верещагин: «Мне интересен бизнес, который за 5 лет вырос больше чем в 10 раз»

Финанс

30 марта 2009г.

Финансовый директор группы «Астерос» намерен использовать кризис, чтобы сделать из нее лидера отечественного IT-рынка. Для этого выручке придется увеличиться в 4 раза.

Интервью с участником проекта «33 перца-2009».

Нил, расскажите, пожалуйста, как выбирали вуз.
В середине 90-х все мечтали об экономическом образовании. Я был знаком с историей создания Высшей школы экономики, она строилась на принципах западной бизнес-школы. К тому же ВШЭ сотрудничала с Сорбонной, я смог закончить два вуза и попрактиковаться в английском и французских языках.

Чем вам помог опыт работы на каждом из перечисленных мест?
На первом своем месте работы в IBS в качестве менеджера по продажам я проработал 1,5 года, после чего решил целенаправленно строить карьеру в сфере финансов. Первым делом решил получить опыт в публичной международной корпорации, и поехал в США, где работал в ICN Pharmaceuticals, Inc. Там я занимался подготовкой финансовой отчетности, проведением аудита, бюджетированием, управлением денежными потоками. Все эти сферы являются основополагающими для финансиста. Мое возвращение из штатов пришлось на кризис 1998 года, и в российском подразделении ICN удалось попробовать свои силы в антикризисном управлении.

К тому моменту мне было важно пополнить свой профессиональный багаж опытом привлечения денежных средств на западных рынках капитала. Среди российских компаний такую практику мог предложить только «Вымпелком», чья деятельность была построена по образцу западных телекомов. Наша команда финансистов работала над привлечением $250 млн конвертируемых облигаций и добилась этого при выручке в те же $250 млн. Параллельно заключались кредитные соглашения со Сбербанком, поставщиком телекоммуникационного оборудования Alcatel. Кроме привлечения денежных средств, в «Вымпелкоме» мне удалось поучаствовать в другом интересном проекте – создании опционной программы для топ-менеджмента. Так постепенно я стал финансовым директором, курировал подготовку отчетности по МСФО, занимался реорганизацией финансовых служб.

В SUP пришел потому, что было интересно получить опыт работы в интернет-проекте начиная со стадии start-up’а. Это был амбициозный план. Мы хотели повторить яркую историю китайского поисковика Baidu.com, который вышел на биржу в 2006-2007 годах. Его рыночная капитализация в 20 раз превысила выручку! Чтобы мощно выстрелить, SUP собрал сильную команду: многие менеджеры пришли из крупных корпораций, приехали из-за рубежа. Каждый день работы в SUP был наполнен драйвом, надо было заниматься всем и сразу, людей не хватало. Когда стало понятно, что яркого start-up’а не получится, задумался о новом месте работы.

Наверняка было несколько предложений, почему выбрали «Астерос»?
Передо мной поставили интересную задачу – за 2-3 года создать инвестиционно-привлекательный бизнес. Дело в том, что в 2007 году миноритарным акционером компании «Би-Эй-Си», на основе которой создана группа «Астерос», стал инвестфонд Detroit Investments. Одним из условий его участия в капитале было назначение CFO, который подготовил бы компанию к IPO.

Ведь спустя 3-5 лет инвестфонды выходят из бизнеса, и IPO наиболее оптимальный, хотя и долгий путь привлечения финансов.

Кроме того, мне был интересен бизнес, который за 5 лет вырос больше чем в 10 раз – еще в 2004 году выручка составляла $25 млн.

Еще одна причина, по которой я принял предложение «Астерос» – мне понравился владелец и президент компании Юрий Бяков. Ему удалось собрать сильную команду менеджеров, достичь колоссальных темпов роста бизнеса и при этом сохранить индивидуальный стиль управления, который я бы назвал интеллигентным менеджментом.

«Астерос» заявил, что станет одним из лидеров российского IT-рынка. Развитие требует немалых средств, которых во время кризиса обычно не хватает. Почему вы не захотели подождать стабилизации?
Мы сознательно заявили свои претензии на лидерство в период кризиса. Сегодня как раз то время, когда сильные компании становятся еще сильнее. Конечно, мы не ждем, что в 2009-2010 годах «Астерос» будет расти также, как в 2007-2008 года, когда выручка каждый год увеличивалась в 2 раза. По итогам 2008 года ожидаем выручку более 8 млрд рублей.

Наша сильная сторона в том, что «Астерос» занимается исключительно проектным бизнесом, у группы нет менее рентабельной дистрибуции, из-за которой в основном и возникают долги. Наша рентабельность по EBITDA – около 10%, это нормальный для системной интеграции показатель. Компании группы заняты на проектах европейского уровня, например мы работаем над созданием IT-инфраструктуры в башне «Федерация», в новом терминале Международного аэропорта Сочи.

Сейчас все компании начали более тщательно выбирать клиентов, контролировать «дебиторку». Что в этом направлении делает «Астерос»?
Как только проявились первые симптомы кризиса в октябре 2008 года, за два дня была придумана антикризисная скоринговая методика, по ней мы проранжировали всех заказчиков, разбили на группы и выработали принципы платежей для каждой категории клиентов. С кем-то работаем с отсрочкой платежей, с кем-то – исключительно по предоплате, с некоторыми заказчиками работать сейчас крайне рискованно. Наш клиентский рейтинг возглавляют «МегаФон», ВТБ, РЖД.

Мы сфокусировались на работе с компаниями без значительной долговой нагрузки или с бизнесом с участием государства.

Около 12% выручки приносят министерства и ведомства, причем в основном Федеральная таможенная служба, которая во все времена была платежеспособной. У нас много клиентов из компаний с участием государства. Мы также оцениваем состояние отраслей, и при отсутствии спроса готовы быстро перестроиться или отсечь соответствующие направления бизнеса.

Что можете назвать своим самым значительным достижением?
Большая победа, что «Астерос» постепенно приобретает черты инвестиционно-привлекательного бизнеса. Первая важная веха на этом пути – положительное заключение без оговорок по результатам первого аудита у компании «Делойт». Еще одним достижением считаю факт открытия кредитной линии на $44 млн.

Венцом работы по созданию привлекательной для инвесторов компании станет сделка с международным инвестиционным фондом, пока не могу раскрыть его название и условия участия в нашем бизнесе. Сделка должна была состояться в июле 2008 года, однако кризис вызвал новый виток переговоров. Особый предмет гордости – нам удалось убедить фонд сохранить оценку бизнеса на докризисном уровне!

Как удалось получить такой «быстрокредит»?
Во-первых, помогла личная репутация. Во-вторых, по своему опыту знаю, как должна быть представлена информация о компании-заемщике. Как известно, банки охотнее дают деньги тем, кому они не нужны. Поэтому задача сводилась к рассказу о стабильности бизнеса, планах развития и аргументам, почему мы справимся и без кредитов, но банки могут поучаствовать в росте «Астероса».

Может, жесткие условия кредитования компенсировали доступность?
Вовсе нет. Нам предоставили кредит на срок до года по одномесячной ставке Libor плюс 7%. Итого получилось около 8% годовых для долларового займа.

С наступлением кризиса условия изменились?
Мы вовремя «гасили» кредиты, и нам не закрыли и не сократили лимиты, не поменяли процентные ставки. До конца марта 2009 года нам осталось выплатить $4 млн.

Какой этап карьеры можете назвать неудачным?
Несостоявшийся start-up. Компания SUP сейчас успешно работает, но яркого взлета не получилось. Мы хотели сразу попасть в круг ведущих интернет-компаний и занять место рядом с «Яндексом», Mail.ru, «Рамблером». И единственной возможностью быстро получить большую аудиторию была покупка LiveJournal. В итоге мы получили хороший трафик, но он не был монетизирован. Наши расчеты не оправдались. Ставка делалась на бурное развитие рынка социальной рекламы, но оценить емкость рынка, темпы его роста было сложно. Тогда не было однозначных ориентиров, реклама на «Одноклассниках» еще не размещалась.

Что позитивного и негативного в кризисе 2008-2009 годов для группы «Астерос»?
Еще не все заказчики осознали, что нельзя свои проблемы перекладывать на сервисные компании. Нередко объявляются тендеры с отсрочкой платежа на 2 года и с фиксированной ценой в рублях. За такой проект мало кто возьмется. Мы планируем воспользоваться нашим ключевым преимуществом в условиях кризиса, нашей финансовой стабильностью и предложить отсрочки, но только не для рублевых контрактов, а долларовых. Сейчас мы готовим предложения для двух-трех крупных компаний с отсрочкой на 3-5 лет.

Каким видите финансовый блок «Астероса» через 2-3 года?
Это структура из отдельных департаментов: финансового анализа, МСФО, управленческой и бухгалтерской отчетности, налогового планирования. Будет выстроена система управления рисками. Появится географическая дивизиональность. Сейчас «Астерос» представлен в Казахстане, Украине. Задумываемся о выходе в другие страны СНГ и Восточную Европу.

«Астерос» позиционирует себя как IT-интегратора, аутсорсера. Наверное, и Ваша работа автоматизирована?
У нас нет комплексной ERP-системы, но отдельными решениями автоматизирован управленческий учет, есть CRM-система, система управления проектами. Отчетность по МСФО методом трансформации составляем вручную, но это несложно и не влечет больших трудозатрат.

Как оцениваете антикризисные меры правительства?
На мой взгляд, правильным было, несмотря на политическое давление, сохранить стабилизационный фонд в 2007-2008 годах. Однако в октябре надо было провести шоковую девальвацию рубля примерно на 40%, тогда удалось бы значительно сберечь золотовалютные резервы.

Ошибкой было объявлять границы коридора курса рубля к бивалютной корзине. Конечно, ЦБ должен ими руководствоваться, но не ставить в известность весь рынок. В результате создалось спекулятивное давление на курс валюты и как итог – резкое падение рубля.

Что касается мер поддержки отечественных предприятий, то круг спасения должен быть брошен не только крупному бизнесу. Без помощи малым и средним компаниями восстановление экономики затянется. Поэтому необходим механизм микрокредитования через региональные структуры банков.

Серьезные риски связаны с большим корпоративным долгом российского бизнеса в целом. В благоприятные для отечественной экономики последние годы в нашей стране не были созданы возможности для длинного кредитования. Российские компании шли за кредитами на Запад. И нас может накрыть вторая волна кризиса, когда во второй половине 2009 года возникнет проблема рефинансирования долга. У ключевых российских корпораций должна быть возможность выбора – брать деньги на Западе или в России.

Вопреки всем сложностям в «Стратегии-2020» правительство уделило внимание инновационности. Это вселяет надежду, что инновационные идеи превратятся в реальный бизнес. Хотелось бы, чтобы в России, наконец, появилась прослойка «бизнес-ангелов» (инвесторы инновационных компаний на начальном этапе развития – «Ф.») и культура инвестирования в start-up’ы, как в Силиконовой долине.

Позитив и негатив в кризисе для вас лично?
Ничего негативного в кризисе не вижу. Люди, уверенные в своих силах, закалятся. Ведь при благополучной конъюнктуре все выглядят молодцами.

Что бы вы посоветовали молодым людям, начинающим сейчас карьеру?
За последние пять лет очень изменилось в худшую сторону отношение к работе. Сейчас редко встретишь молодых людей с горящими глазами, которые сутками готовы просиживать на работе и учиться, а уже потом требовать деньги. Советую учиться, а закончив одно образование, планировать следующее.

Беседовала Наталья Анищук

Возврат к списку


Спасибо за интерес к группе «Астерос»! Чтобы мы могли предоставить вам информацию по теме «Нил Верещагин: «Мне интересен бизнес, который за 5 лет вырос больше чем в 10 раз» », заполните, пожалуйста, поля «E-mail» или «Телефон».