Цифровизация позволяет на порядок лучше общаться с клиентами
Управление персоналом
26 июля 2017г.
«Не стоит путать цифровизацию как функциональную стратегию развития бизнеса и автоматизацию бизнес-процессов , представляющую собой один из инструментов реализации этой стратегии».
Илья Кашпаров, глава дирекции по
Цифровизация — что это на самом деле в применении к бизнесу? Если кратко, то цифровизация (или цифровая трансформация) — это функциональная стратегия бизнеса, нацеленная на оптимальное взаимодействие людей и цифровых устройств. Ее цель — в повышении скорости принятия деловых решений, расширении информационного поля для ведения бизнеса, снижении издержек на производство, создании корпоративной
Кому еще долго удастся игнорировать тренд времени? Например, бизнесу по выделке кожи?
— Трендом это было 7–8 лет назад, во времена первых моделей iPhone, сегодня это уже сформировавшаяся реальность. Согласитесь, сложно игнорировать нечто, что уже не только вокруг нас, но и в нашем сознании, образе жизни. Основа любой компании — это компетентные сотрудники, у которых уже есть устойчивые потребности к цифровому общению, ведению дел с помощью цифровых технологий. Даже небольшим крафтинговым компаниям по производству уникальных кожаных изделий, как в вашем примере, стоит задуматься как минимум о том, как с помощью цифровой трансформации позиционироваться на рынке, найти своего потребителя, взаимодействовать с ним, настроить процессы под используемую модель продаж. Возможно, это продажи через Instagram, а возможно, и через более персонализированные каналы общения со своими клиентами.
Более крупным компаниям необходимо прежде всего качественное управление себестоимостью, среда для координации работы множества людей и инструменты для оперативного принятия деловых решений.
Мир сегодня стал совсем небольшим, он сжался уже даже не до нескольких часов полета между континентами. Благодаря «облакам», мобильным устройствам, системам видеоконференцсвязи и телеприсутствия он буквально умещается под кончиками ваших пальцев. Молодое поколение сотрудников уже воспринимает это как данность, в то время как ограничение информационных потоков ассоциируется с лишением персональной свободы, изоляцией, покушением на творческую активность и приватность. В этих условиях внедрение цифровых моделей управления бизнесом и опора на командное творчество и защищенные коммуникации становится драйвером успешности ведения дел.
Какие плоды должна принести цифровая трансформация — по каким показателям оценивать ее способность помочь бизнесу, а не стать лишней финансовой нагрузкой?
— Цели и результаты цифровой трансформации в каждой конкретной компании могут быть разными в зависимости от ее профиля, положения на рынке, модели продаж и иных факторов. Так или иначе, важно заранее планировать эти изменения так, чтобы можно было измерить финансовый результат. Насколько снизятся издержки на производство при автоматизации тех или иных процессов? Насколько уменьшится время (читай, стоимость) подготовки управленческой отчетности, позволяющей принимать оперативные и стратегические решения?
Лишней финансовой нагрузкой в виду потенциально высокой стоимости владения IT цифровая трансформация может стать в том случае, если изменения не продуманы с точки зрения основной стратегии бизнеса и не положены в конкретные планы совместных действий внутренних заказчиков в IT. В этом случае можно потратить деньги на что-то, что заведомо не «взлетит», а, напротив, ляжет тяжелым финансовым бременем на баланс организации.
С цифровизации каких
— Не стоит путать цифровизацию как функциональную стратегию развития бизнеса и автоматизацию
Второй, не менее важный аспект, — автоматизация планирования, контроля себестоимости производства и качества товаров и услуг.
Кто должен быть «драйвером» цифровизации и объединять усилия всех? Можно ли и надо ли назначать на этот процесс ответственного?
— Цифровая трансформация — это большой и многоаспектный проект даже для компаний среднего масштаба, его невозможно успешно реализовать без команды и опыта проектного управления. В зависимости от целей, задач и масштаба такого проекта его директором может быть либо CIO, либо
Кто и как должен оценивать готовность персонала к цифровизации?
— Не самый простой вопрос для краткого ответа, но постараюсь. Тут есть два аспекта: общая готовность организации к цифровым переменам и готовность конкретных ответственных лиц управлять критически важными информационными потоками.
Первый аспект — это тема для взаимодействия HR и CIO. Второй аспект — тема для владельцев информации. Цифровая трансформация в любом случае опирается на внедрение и использование IT- технологий, которые после передачи внутреннему заказчику становятся инструментами бизнеса. Да, функция IT должна уметь услышать требования бизнеса, трансформировать их в адекватный инструмент, обучать ключевых пользователей и обеспечивать им должный уровень поддержки. Но только сам бизнес может нести всю полноту ответственности за результат применения
Можно ли научить дремучую в IT компанию соответствовать цифровизации? Как?
— Если откровенно, то это тот вопрос, на который мне сложно дать однозначный ответ даже с учетом многолетнего опыта работы. Ясно одно: состояние той самой дремучести в моменте не столь важно по сравнению с уровнем мотивации
Цифровизация — это дорожная карта, включающая в себя не только технологические, но и организационные, а зачастую и культурные изменения. В такого рода проектах технологическую зрелость решений, удобство внедряемого инструментария, его адекватность
В любом случае, чтобы цифровизация дала результат, руководители как минимум не должны стесняться осознавать свою дремучесть. Это необходимая основа для проявления воли, создания ясности цели, планирования изменений и их внедрения. Из моего опыта могу сказать, что будет полезным организовать регулярную работу в формате круглого стола с участием представителей
Как преодолеть сопротивление цифровым изменениям со стороны сотрудников, клиентов, контрагентов?
— Любое изменение — это выход из зоны комфорта. При планировании масштабных изменений менеджменту необходимо понимать такую максиму: любое страдание легче переносится, если оно осмысленно. Иными словами, важно не жалеть усилий на пояснение смысла и преимуществ изменений, помогать сотрудникам визуализировать лучшее будущее, осознавать важность проводимых преобразований, демонстрировать личную причастность коллег к чемуто важному, масштабному. Это правило универсально, но его применение требует развитых лидерских качеств у инициатора изменений. Второй, не менее важный фактор успеха, — умение поддерживать регулярный коммуникационный план, информировать членов проектной команды и основных интересантов. Если речь идет о вовлечении в контур проекта по внедрению цифровых изменений также клиентов или поставщиков, то важно держать с ними партнерские отношения, формируя единую коммуникативную среду взаимодействия.
Самая сложная ситуация возникает, когда сопротивление исходит не от конечных исполнителей, но от среднего менеджмента. Менять картину мира человека волевого, принципиального, с развитыми компетенциями управленца бывает непросто, вы «химией» чувствуете этот риск. Я соглашусь с мнением, что средний менеджмент способен похоронить здравую инициативу любого масштаба, если она не поддержана должным образом со стороны топов. Поэтому, если человек не впишется в новую реальность, не увидит в ней ценности, имеет смысл с такими сотрудниками полюбовно и заранее расставаться. Ведь речь идет прежде всего о культуре выработки решений и принятия ответственности.
Цифровизация корпоративной культуры — как превратить просто компанию в smart company?
— Фокусировка на деловой культуре играет определяющее значение в успехе внедряемых изменений. Сначала нужно изменить картину мира сотрудника, его ценности, а уже потом — процессы и технологии. Ставить
Ярким современным примером здравого подхода к цифровой трансформации является проект организационных и технологических изменений Сбербанка, исторически устоявшейся и изначально довольно архаичной организации. Для того чтобы трансформировать культуру такого «титана» в
Действительно, без трансформации в цифровую организацию с гибкой управленческой культурой, адекватной себестоимостью и высокими технологиями, выжить в конкуренции с технологическими монстрами типа Apple или Google, практически готовыми ворваться в реальность управления финансами, не представляется возможным.
Сегодня по такому пути постепенно начинают идти многие компании с лидерскими амбициями. Хочется верить, что взятый курс на внедрение
От Интернета вещей — к Интернету людей? На каких принципах строится управление мобильными и дистанционными сотрудниками как часть цифровой трансформации?
— Интернет людей vs Интернет вещей? Можно сколь угодно иронизировать на эту тему, но с учетом современных темпов развития микроэлектроники, биологии, медицины и 3D печати, киборгизация человеческого сообщества в течение 30–40 лет может стать серьезным трендом. Цифровые нейроимплантаты, биологическая печать 3D органов, умные протезы, дополненное или виртуальное сознание, возможно, станут тем последним редутом сопротивления биологического интеллекта наступлению экспертных систем искусственного интеллекта.
Если же не заглядывать в «прекрасное далеко», то развитие технологий удаленной работы, телеприсутствия, возможность сэкономить на аренде офиса должны мотивировать бизнес к повышению качества целеполагания, внедрению новых систем мотивации и контроля результативности «надомников». Это и есть те принципы, на которых имеет смысл строить управление дистанционной работой.
Технический директор Google визионировал будущее IT — что вы думаете по этому поводу?
— Я бы с должным вниманием отнесся к технологическим предсказаниям Рэя Курцвейла. Это вдумчивый и умный ученый. Мне в целом импонирует его видение перспектив развития цифровой среды и ее взаимодействия с биологическим миром.
Есть, однако, тезисы, в которых я сомневаюсь. Это касается уровня технологического развития нанороботов к 2032 году, а также столь скорого, к 2045 году, достижения технологической сингулярности — состояния, когда искусственный интеллект начнет активно развивать сам себя и человечество утратит контроль над эволюцией электронного разума. Надеюсь, что
Какие сферы бизнеса цифровизация никогда не затронет?
— Думаю, их в