Гордость инженера или 11 советов о том, как работать с проектом
RUБЕЖ
24 августа 2017г.
От того, способен ли менеджмент компании осознать свою неподготовленность к новым вызовам, зависит успех бизнеса в среднесрочной перспективе. При работе с крупными проектами логика «главное ввязаться, а там посмотрим», как правило, заканчивается провалом. Поэтому нужно трезво оценивать собственные ресурсы — управленческие, лоббистские, производственные, финансовые, процедурные. В этом материале мы консолидировали опыт компании «Астерос» и выделили наиболее типичные ошибки крупных комплексных проектов, реализуемых на стыке инженерных систем и
Сергей Чикирев, руководитель дирекции проектного управления «Астерос»
ЭТАП ПРЕДПРОЕКТНЫЙ, ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ
Совет 1. Заручитесь поддержкой заказчика
Вход в проект во многом определяет его дальнейшую судьбу. Не имея реальной поддержки в заказчике, о проекте не стоит и помышлять. Речь не о материальной заинтересованности держателя бюджета, а о конкретной ценности для бизнеса, которую осознает руководитель в заказчике. Поэтому сам руководитель будет не меньше вашего заинтересован в успехе проекта и задействует свои немалые полномочия для его продвижения. Оговоримся, что условие является необходимым, но не достаточным: руководители могут «пойти на повышение», и если вы не потрудились придать договоренностям юридически обязательный вид — ситуация может быстро выйти
Пример из практики: концепция размещения ЦОД постоянно менялась (новое здание, реконструкция существующего, приобретение нового, строительство быстровозводимых конструкций, модульное решение). Причина — инициаторы проекта ушли из
Денис Давыдов, директор проектов, группа «Астерос»
Совет 2. Не подписывайтесь на заведомо невыполнимые условия
Многие исполнители небольших рядовых проектов часто берут на себя риски подписания договоров на заведомо невыполнимых условиях или по заниженной цене из расчета потом забрать дополнительные объемы, удешевить решение или переложить экономию на соисполнителей. Однако в крупных проектах эта практика не сработает. Здесь и суммы больше, и контроль со всех сторон выше, и конкуренция серьезней. Основным преимуществом становится не цена — считают все примерно одинаково, — а глубина погруженности в проект. За редчайшим исключением успешными являются кейсы, на которых в рамках пилотных или второстепенных задач отрабатывается взаимодействие команд заказчика и исполнителя, уточняются потребности бизнеса, выстраиваются рабочие связи на уровне инженерного звена. Если такого опыта нет — лучше подстраховаться и заложить бюджеты на непредвиденные расходы или принять более радикальное решение — не участвовать.
Пример из практики: проект строительства инженерных систем офисного центра, расценки — по нижней границе рынка, сроки — неадекватно сжатые, штрафы за промедление по любым причинам — драконовские. По факту скоринга рисков принято решение не идти в конкурс. Реализация досталась компании, в чьих компетенциях сомневаться не приходится. По неформальным комментариям владельцев, бюджет превышен на 12%, сроки — кратно. Как результат: недовольство обоих сторон, взаимная претензионная работа.
Совет 3. Выстраивайте качественное планирование
Дэвид Эйзенхауэр
Пример из практики: комплексный проект, 1,5 тысячи строк
Важно понимать, что крупный строительный проект — это другой уровень финансового планирования. Даже если вы не претендуете на генподряд, в большинстве случаев от вас потребуют банковскую гарантию на аванс и исполнение контракта. Обилие способов легитимно не заплатить в арсенале заказчика — и вот уже ваш планово
Пример из практики: на приемку
ЭТАП II. ПРОЕКТИРОВАНИЕ
Совет 4. Используйте современные технологии для проектирования — 3D, BIM и другие
Независимо от того, входит ли проектирование в объем договора (классический EPC — проектирование / поставка / строительство) или рабочая документация уже выпущена / выпускается смежными организациями, компания, ответственная за монтаж всех инженерных систем (или их существенную часть) должна понимать, что проектировать придется в любом случае. Причем чем больше заказчик считает «уже сделанным» или «делающимися другими подрядчиками» — тем сложнее.
Если по
Пример из практики: проверка полученного в работу проекта «в натуре» показала, что в технических коридорах количество пересечений зашкаливает. Заказчик попросил «пойти на встречу» и помочь с координацией. Оказалось, что пересечения — это верхушка айсберга. Результат: полный пересчет части систем и «переподбор» оборудования, частичный демонтаж ранее выполненных объемов.
На крупном проекте невозможно реализовать двухуровневую структуру проектирования, где главный инженер проекта напрямую взаимодействует со всеми проектировщиками, особенно если в проектировании задействованы подрядчики. ГИП (и даже два ГИПа, подключенные параллельно) не смогут проверить и свести несколько десятков систем. Здесь не обойтись без команды главспецов по направлениям (механика, электрика, слабые токи
ЭТАП III. РЕАЛИЗАЦИЯ
Совет 5. Соблюдайте баланс между делегированием задач и разумным контролем
Руководители проектов регулярно норовят впасть в одну из двух крайностей — режим «рембо» и «хиппи». В первом — по мере приближения очередного дедлайна руководитель замыкает все информационные потоки на себя, задачи выдаются кусками, другие члены команды перестают видеть картину в целом. Соблазн велик — часто задачу проще выполнить самому, чем делегировать. Но это недальновидный подход, который очень скоро приводит к формированию «узких мест» в структуре команды проекта. По деструктивности с ним может сравниться только обратная ситуация — ставить задачи исполнителям, людям или компаниям, не принимая во внимание их способность или мотивацию к выполнению задачи. По формальному признаку: должны — пусть сделают, потом не проверять результат работы членов команды, не вникать в детали в надежде, что «люди не дураки — нормально все сделали». Баланс делегирования и разумного контроля крайне важен для поддержания рабочих отношений в коллективе.
Пример из практики: лучшей проверкой навыков делегирования будет статистика входящих звонков, пока руководитель в отпуске. Если редко позванивает соскучившийся заказчик — хороший признак. Если по каждой мелочи звонит команда (равно как не звонит, потому что бездействует) — слабое делегирование.
Совет 6. Тщательно ведите протоколирование всех договоренностей
Любой большой проект — это сложная система личных отношений и договоренностей между ее участниками. Но это совсем не означает, что можно не вести официальную переписку по договорам или злоупотреблять электронной рабочей перепиской. Какая ваша любимая мантра самоуспокоения: «письма пишут только трусы», «джентельменские договоренности», «жалко времени — лучше делом займусь, чем письма писать» или другое? Тем временем принцип «хочешь мира — готовься к войне» никто не отменял. Как часто мы давали себе обещания со следующего проекта наладить официальную переписку, протоколирование всех договоренностей, вдумчивую работу над протоколами всех — в том числе внутренних — совещаний, тщательное документирование и назначение ответственных по замечаниям при сдаче? А сколько раз получилось? Инвестирование времени и энергии в качественные внутренние и внешние коммуникации гарантировано окупится сторицей.
Совет 7. Договорное клонирование
В любой компании есть такой сгусток юридической мысли, как «типовая форма договора с субподрядчиками». Отступать от нее можно, только если с заказчиком договор еще более казуистичен. Очевидно, все условия и риски должны быть как минимум зеркальны. В то же время если заказчик, справедливо понадеявшись на профессионализм и репутацию Вашей организации, счел возможным не детализировать существенные условия, это не повод транслировать доверие на исполнителей. В числе таких условий могут быть: смета по видам/объемам работ, график нужной декомпозиции, требования к
Пример из практики: договор с фиксированными условиями расчета с заказчиком, включающий посистемную детализацию цены. Зеркалирование условий на субподрядчиков показало нулевую эффективность с точки зрения прозрачности результата и увязки выполнения и финансирования. После должной детализации план графика, объемов и единичных расценок по твердым ценам все вопросы были сняты сами собой. Казалось бы, очевидное решение долго откладывалось по надуманным причинам, что не способствовала ни экономии, ни темпам строительства.
ЭТАП IV. ПРИЕМКА
Совет 8. Разрабатывайте программы и методики испытаний для этапа сдачи работ
На финише проекта под давлением сроков и дефицита ресурсов возникает почти непреодолимое желание провести сдачу работ без лишних формальностей, воспользовавшись сложившимися к этому моменту отношениями с заказчиком. Гоните от себя эту мысль!
Глубокая проработка и кастомизация Программы и методики испытаний (ПМИ) требует дополнительного времени и привлечения квалифицированных специалистов, но с лихвой окупится на этапе
Выход — разработка качественных ПМИ — максимально подробного документа, описывающего реакции системы на внешние воздействия. Детализация — до конкретных кнопок, ручек, автоматов и сигнальных ламп. Правильно составленный, такой алгоритм испытаний оставляет минимум свободы для фантазии заказчика по поводу того, что и каким образом должна выдавать система на выходе.
Совет 9. Составляйте протоколы по итогам приемки
Необходимость протоколирования, о которой упоминалось выше, относится к процессу
Еще лучше заблаговременно, в идеале еще на старте проекта, добиться от заказчика включения в состав рабочей группы представителей подразделений, ответственных за эксплуатацию и обслуживание монтируемых систем. Принимать работы с большой вероятностью будут именно эти люди. Позитивное взаимодействие с ними еще со стадии согласования ТЗ способно сберечь вам время, деньги и нервы на финише проекта.
ЭТАП V. ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА
Совет 10. Готовьте подробные отчеты о выполненном проекте
Итак, наступил тот светлый день, когда последние замечания устранены, заказчик на радостях подписал вам все акты выполненных работ и даже их оплатил. Да что уж там — оплатил полностью, согласившись разменять гарантийное удержание на банковскую гарантию, вы начинаете вспоминать, как прекрасен этот мир за пределами стройплощадки. Самое время «собирать камни» — не полениться написать отчет о проекте — не формальную отписку про «было сложно, но мы справились», а прикладной документ, содержащий анализ «как хотели» и «как получилось». Он поможет вам и вашим коллегам в будущем учесть опыт — успешный и не очень — в следующих начинаниях. К отчету обязательно приложить ключевые документы, за которые вам не стыдно — те же ПМИ, протоколы,
Совет 11. Поддерживайте благоприятную атмосферу в коллективе
Ну и, конечно, банкет. А для хорошего банкета нужно что? Правильно — предшествующий ему дебриф. Помимо непрофессионализма и неуважения к труду коллег, отказ от подобного командообразовательного мероприятия будет означать, что на следующем проекте поднимать сотрудников «из окопа» будет куда сложнее. Именно в интересах руководства будет собрать людей, которые долгие месяцы честно трудились над проектом, еще раз посмотреть друг другу в глаза, взглянуть на результаты ваших совместных усилий, честно признать, что получилось, а что не совсем, наградить — пускай даже грамотами или призом «Золотая каска» — передовиков, и поблагодарить всех членов команды за работу. На таких «мелочах» во многом зиждется культура производства в компании, атмосфера взаимного уважения и доверия, преемственность поколений, стремление профессионалов остаться в «семье», а новичков — стать заслуженным ее членом. А с таким настроем и до следующего успешного проекта недалеко:)
Сергей Чикирев, Денис Давыдов