Контролируемая энергия

Секрет фирмы

13 сентября 2010г.

Около года назад закончилось внедрение ERP-системы в одной из крупнейших энергетических компаний мира. Это позволило осовременить бизнес-процессы компании, история которой уходит корнями в советскую энергетику.

Тройной форсаж

План по оптимизации бизнес-процессов был принят в ОАО «Мосэнерго» в 2008 году. Главной целью трехлетней программы «Изменение стандартов управления и внедрения корпоративной информационной системы (КИС)» стало обеспечить прозрачность и управляемость компании за счет повышения эффективности системы управления. «С самого начала работы у нас были две крупные проблемы, – рассказывает генеральный директор компании Виталий Яковлев. – Первая – абсолютно неэффективный процесс закупок. Вторая – как ни странно, ремонты. Мы были категорически недовольны качеством планирования ремонтов и, если можно так выразиться, их слепотой. У нас не было доступной информации о ранее произведенных ремонтах на конкретном оборудовании, об отказах, параметрах его работы». Обе эти проблемы планировалось решить с помощью автоматизации.

Долго раздумывать над выбором ERP-системы не пришлось. Дело в том, что программное обеспечение SAP было выбрано ОАО «Газпром» как стандарт информатизации предприятий, входящих в холдинг. Поэтому платформой для поддержки системы управления стал продукт немецкой компании SAP ERP.

Внедрение проводила компания «Делойт». Как вспоминает Артур Рябухин, старший менеджер группы SAP этого подрядчика, самым сложным было разработать решение, которое бы соответствовало стратегическим целям компании. «Одними из наших главных задач были упорядочение закупок, упрощение учетных процедур, систематизация отчетности», –  рассказывает он. Этапы внедрения сформировали при помощи методологии компании «Делойт», разработанной, в свою очередь, на базе подхода ASAP.

Первый этап внедрения получил название «Проект "Форсаж"» и был разбит на пять этапов. Например, подготовительное планирование, в ходе которого создавались основные документы по управлению проектом, проектная команда, осуществлялось первоначальное обучение. Во время следующего этапа формулировались процессы компании, наложенные на стандартные процессы и транзакции SAP. В рамках этой деятельности были определены возможные расхождения со стандартной функциональностью системы и пути их решения. Кроме того, для каждого бизнес-процесса в системе определили используемые отчеты, ключевые параметры настроек, главные элементы оргструктуры SAP и основных данных.

Во время этапа «Реализация» проектная команда настраивала систему и тестировала разработки. На этой фазе также разрабатывались процедуры миграции данных и подготовки их для переноса из старых систем в SAP ERP. Далее шло интеграционное и приемочное тестирование всех бизнес-процессов в системе. На финальном этапе были разработаны материалы для подготовки сотрудников: пользователей обучали новым транзакциям и процессам. Поддержка работы конечных пользователей в системе велась на протяжении всего завершающего этапа.

Строгие технологии

Артур Рябухин рассказывает: «Внедрение SAP было одновременно и легким, и сложным. Сложным потому, что «Мосэнерго» – огромная организация, которая только начинает трансформироваться из неповоротливой машины в хорошо управляемую и лучшую в своем классе компанию. Легким потому, что топ-менеджмент компании, владельцы процессов, внутренняя команда со стороны «Мосэнерго» были нацелены на результат. Мы всегда могли найти конструктивное решение по возникающим вопросам. Это, в свою очередь, позволяло оперативно решать самые сложные задачи».

Сложности, безусловно, были. Об этом рассказывает Виталий Яковлев: «Проект стартовал в феврале 2009 года и был полностью завершен 11 месяцев спустя – к январю 2010-го, а на 1 января мы планировали продуктивный старт системы. Но в конце месяца вдруг обнаружили, что наша структура практически не платит своим контрагентам. Пользователи, естественно, обвинили в проблемах SAP. Однако когда мы стали разбираться, то выяснили, что система просто запрещала платить при невыполнении заданных регламентом условий вроде подписания актов, наличия договоров и т. п.». Главная проблема заключалась не в системе, а в том, что компания не жила по собственным же регламентам.

В результате на протяжении января-марта всем сотрудникам пришлось учиться соблюдать регламенты. «Пик проблем прошли в марте и сейчас можем твердо сказать: мы никому не платим, если не принят акт выполненных работ; не подписываем акт выполненных работ, если нет заключенного контракта; не заключаем контракты вне конкурса, и никто не выигрывает конкурс, если он предварительно не подал заявку. То есть все закупки осуществляются строго по регламенту», – объясняет Яковлев. Все эти проблемы были решены по истечении трех месяцев активной поддержки пользователей системы, общее количество которых составляет около 1,5 тыс. человек. В начале апреля 2010 года проект внедрения был признан успешно завершенным.

Артур Рябухин говорит, что в «Мосэнерго» хорошо отработала команда по управлению изменениями: «Консультанты смогли донести до каждого человека на станции суть изменений и их неотвратимость. В сжатые сроки обучили более 1,2 тыс. человек». По его мнению, на следующих проектах надо будет больше внимания уделить интерактивному общению с пользователями в момент продуктивного старта. "Этот проект показал, что сотрудники «Мосэнерго» лучше перенимают знания при личном общении на жизненных примерах, – объясняет Рябухин. – Поскольку в проекте участвовали все филиалы «Мосэнерго», географически распределенные по территории Москвы и Московской области, то у проектной команды не всегда хватало ресурсов для личного присутствия на местах». Недостаток личного общения компенсировали селекторными совещаниями, рассылкой информационных сообщений по электронной почте и ответами на вопросы по телефону горячей линии.

Бритва Оккама

Заместитель главного бухгалтера «Мосэнерго» Елена Новенькова признается, что переход на подготовку финансовой отчетности в системе SAP стал серьезным испытанием для сотрудников бухгалтерии, с которым они, тем не менее, справились. Сегодня в системе задействованы все основные управления и отделы «Мосэнерго». Среди наиболее активных пользователей – финансовые и закупочные службы, службы в сфере управления складскими запасами, а также службы, занимающиеся сбытом. Система позволила оптимизировать все основные бизнес-процессы в компании: закупки, управление запасами, сбыт и дистрибуцию, управленческий учет и бюджетирование, управление ликвидностью и кредитованием, управление инвестициями, бухгалтерский учет. Также в результате внедрения было создано единое информационное пространство на базе SAP плюс единый справочник материалов и контрагентов для генеральной дирекции и всех филиалов «Мосэнерго».

Благодаря проекту управление информационных технологий смогло вывести из эксплуатации около 20 программных комплексов. В итоге затраты на текущую поддержку информационных систем сократились на 30%. Главный бухгалтер «Мосэнерго» Сергей Сураев рассказывает: «Ранее каждая электростанция имела собственный штат бухгалтеров, которые работали в отдельной информационной системе. Внедрение единой ИС позволило централизовать функции бухгалтерии. Кроме того, за счет увеличения прозрачности в затратах в системе SAP «Мосэнерго» получило возможность снизить эффективную ставку налогообложения». Раньше закрытие финансового периода для каждого филиала «Мосэнерго» происходило в разных системах, которые были установлены в филиалах. Чтобы консолидировать информацию, требовались дополнительные затраты. Теперь же «Мосэнерго» осуществляет процесс закрытия периода централизованно и в одном программном комплексе.

Для начальника управления бюджетирования и управленческого учета «Мосэнерго» Сергея Полтавцева важно то, что с внедрением SAP компания получила понятные процессы годового планирования, бюджетирования и управления денежным потоком. «Управленческая отчетность полностью коррелирует с отчетностью по МСФО и РСБУ, так как источником данных является единая информационная система SAP, – рассказывает он. – Это, в свою очередь, повысило качество данных, публикуемых в отчетах "Мосэнерго"».

Также программа трансформации складской деятельности, автоматизация которой нашла отражение в модуле «Управление запасами» SAP ERP, позволила на 30% сократить число помещений, в которых хранятся складские запасы. Начальник управления организации снабжения и закупок «Мосэнерго» Марина Устинова объясняет: «В новой системе заложена жесткая централизация функций всей цепочки – от появления потребности в услуге или закупке товарно-материальных ценностей до момента принятия решения, подписания договора и собственно реализации какой-либо сделки». По словам Устиновой, потребовалось время, чтобы сотрудники разных подразделений смогли целиком увидеть механизм функционирования такого большого и сложного предприятия. «Система дала понять, что мы единое целое, а не набор филиалов, каждый из которых живет по своим собственным законам», – добавляет Устинова.

Кроме того, в результате внедрения сократилось время на согласование договоров. «Раньше мы ждали от кураторов договоров отсканированные копии документов, теперь же сама система заставляет их прикреплять файлы в электронном виде к карточке договора, – рассказывает заместитель начальника управления по договорной работе Анна Ефимова. – Процесс настроен таким образом, что без карточки договора невозможно делать последующие транзакции в SAP, и это повышает дисциплину сотрудников в договорной работе, так как накладывает на них ответственность».

Комментарий эксперта
Алена Кошкина, руководитель практики SAP компании «Астерос»

Неприятные сюрпризы при столь масштабных внедрениях возникают, как правило, на этапе перехода в эксплуатацию и фазу тиражирования: развертывание системы происходит для большого числа пользователей, а это вносит значительные изменения в корпоративную систему и операционную деятельность компании. В случае «Мосэнерго» проектной команде удалось решить эту непростую задачу и справиться с внедрением в довольно сжатые сроки.

Однако проблем с неплатежами в начале эксплуатации системы можно было бы избежать. Обычно на этапе проектирования прототип будущей ERP-системы защищается на уровне операционных руководителей и сотрудников компании. Тот факт, что определенные регламенты в компании не работают, может умалчиваться. Поэтому очень важно, чтобы консультанты именно топ-менеджменту доносили все изменения, которые произойдут в среде корпоративного управления в связи с внедрением новой системы. Руководители высшего звена максимально нацелены на результат, и они непременно укажут на возможные слабые места в тех или иных бизнес-процессах, тем самым предупредив риски несоответствия процессов системы и реальности.

Ну а стоимость проекта, по нашим оценкам, составляет 5-6 млн евро.

Светлана Рагимова

Возврат к списку


Спасибо за интерес к группе «Астерос»! Чтобы мы могли предоставить вам информацию по теме «Контролируемая энергия», заполните, пожалуйста, поля «E-mail» или «Телефон».