Владимир Романов, МРСК Сибири: Аутсорсинг держится на трех китах

Intelligent Enterprise

08 декабря 2010г.

Руководство «МРСК Сибири» в 2009г. решило передать функции поддержки ИТ-активов на аутсорсинг. В рамках данного проекта на обслуживание сторонней компании («Астерос») были переданы все ИТ-активы в исполнительном аппарате «МРСК Сибири», в семи филиалах компании (Алтайэнерго, Бурятэнерго, Омскэнерго, Читаэнерго, Хакасэнерго, Кузбассэнерго-РЭС, Красноярскэнерго), а также в Томской распределительной компании. Специалисты «Астерос»  будут обслуживать свыше 20 тыс. единиц техники и 185 программных средств на 304 удаленных объектах. И этому не помешало то, что в «МРСК Сибири» был неудачный опыт передачи на аутсорсинг ряда активов. Почему, тем не менее, руководство компании пошло по такому пути и о первых результатах данного проекта мы беседовали с ИТ-директором «МРСК Сибири» Владимиром Романовым.

Intelligent Enterprise: Был ли до того опыт использования аутсорсинга? Насколько он был успешным?

Владимир Романов: Да, в 2008-2009гг. мы пытались передать на аутсорсинг услуги, связанные с обеспечением и обслуживанием систем связи в течение года. Опыт оказался негативным, и в итоге эти функции были возвращены в нашу компанию.

Причина тому, я думаю, – недостаточно гибкие соглашения. Не были предусмотрены процедуры, связанные с отчетностью и разрешением конфликтов. Как предполагалось, аутсорсинг должен был повысить гибкость и упростить операции, но в реальности он создал для компании дополнительные осложнения, следствием чего стали неожиданные расходы и потребности в управленческих ресурсах, инертность управления. В результате аутсорсинга нагрузка на менеджеров возросла гораздо больше, чем ожидалось, и компания не смогла, как рассчитывала, высвободить внутренние ресурсы для других проектов. Кроме того, для аутсорсера компания «МРСК Сибири» стала единственным клиентом, что не позволило снизить производственные расходы на связь и в результате повлекло рост численности персонала аутсорсера, а также требование увеличить стоимость договора по услугам связи. В итоге принято решение отказаться от использования аутсорсинга связи.

Одно время аутсорсинг считался удовольствием не дешевым. Так ли это сейчас?

Мы всегда ставили во главу угла экономическую целесообразность при переходе на аутсорсинг. Другая задача аутсорсинга - повышение качества предоставления ИТ-услуг. В подготовленном нами технико-экономическом обосновании мы вывели уровень снижения затрат на содержание ИТ-инфраструктуры в 5% без снижения текущего качества обслуживания. И это без учета экономии на транзакционных издержках. Экономия эта достигается, если говорить в двух словах, за счет более рационального использования ИТ-ресурсов, которого невозможно достичь в рамках «МРСК Сибири».

Многие прибегают к услугам аутсорсинга для решения проблем с кадрами. Их всегда не хватает, особенно за пределами крупных городов. Как с этим было в вашем случае?

С кадрами у нас было все в порядке. Кроме того, ранее мы провели большую работу по унификации ИТ-инфраструктуры. У нас все центры обработки данных построены на основе типовых решений, работают единые корпоративные информационные системы, существуют каналы связи ко всем районным электрическим сетям. В итоге можно брать команду из любого филиала и перебрасывать ее в любой другой, и она сразу же способна осуществлять облуживание ИТ-инфраструктуры. Мы создали сильный центр, расположенный в Красноярске, и отдельные центры компетенции в ряде регионов. Так, например, в Омске у нас были сосредоточены специалисты по продуктам «1С», в Барнауле – по отраслевому ПО учета полезного отпуска и расчета балансов электроэнергии. Так что кадровый вопрос почти не повлиял на наше решение о переходе на аутсорсинг.

Что стало последним толчком, приведшим к началу проекта по передаче на аутсорсинг ИТ-инфраструктуры?

Руководство компании приняло решение сократить аппарат управления. В ходе этой программы сокращения было принято решение вывести службы, отвечающие за поддержку ИТ-инфраструктуры, на аутсорсинг.

Среди недостатков аутсорсинга часто называют недостаточность рычагов управляющего воздействия. Оно может привести к снижению эффективности процессов и увеличению затрат на обслуживание, к рискам нарушения сохранности имущества, снижения безопасности и утечки сведений конфиденциального характера в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям предприятия. Может замедлиться решение проблем в аварийных ситуациях. Так ли это? Что положительного вы получили от передачи ИТ-инфраструктуры?

Начну с того, что эффективный аутсорсинг должен держаться на трех китах. Первое и самое главное – это качественное соглашение об уровне сервиса (SLA), требующее составления полного перечня услуг, которые мы передаем. Параметры этих услуг должны быть четко прописаны и измерены. Если какие то из них измерить не получается, алгоритм работы в этом случае необходимо отразить в договоре. По своему опыту могу сказать, что сразу задать оптимальный SLA не получится. На составление оптимального SLA для сложного спектра услуг необходимо не менее полугода.

Второе – это квалифицированная служба заказчика ИТ, отвечающая за взаимоотношения с аутсорсером.

И третье: нужна полноценная информационная система управления ИТ сервисами. В ее составе обязательно должна быть актуальная база ИТ-активов. Она должна охватывать все аппаратные средства, ПО, места использования, персонал. При этом необходима синхронизация с информационными системами управления финансово хозяйственной деятельностью и управления персоналом. Также нужна автоматизация службы Service Desk, чтобы каждая заявка была отражена в системе вместе с ее жизненным циклом – от подачи до разрешения.

Без такой системы контролировать отношения с подрядчиком невозможно. У нас она выстроена. В результате мы можем оценить качество соблюдения параметров SLA и трудозатраты аутсорсера - очень важный момент, так как в итоге мы точно определяем справедливую стоимость его услуг. Ведь всегда легко поднять документальную базу и определить, почему услуги стоят именно столько, а не меньше или больше. При этом стоимость может увеличиваться. У нас за год инфраструктура увеличилась на 50%, а трудозатраты аутсорсера выросли на существенно меньшую величину, поэтому стоимость контракта через год, с учетом инфляции, выросла всего на 10%.

Вопросы, связанные с сохранностью имущества и информации, обычно регулируются договором об оказании услуг аутсорсинга и контролируются соответствующими службами. Тут я не вижу проблемы. По крайней мере для нашей компании.

А вот что касается времени реакции на инциденты, то тут, наоборот, аутсорсинг ведет к его сокращению. Ведь убытки, связанные с ошибками ИТ-персонала, компенсировать почти невозможно. При аутсорсинге их должен компенсировать провайдер услуги, что обычно прописано в договоре. Другие параметры регулируются SLA, и тут тоже нет никаких проблем.

Какие положительные результаты вы получили от передачи ИТ-инфраструктуры?

Прежде всего это гарантированный уровень ИТ-обслуживания.Становится прозрачной стоимость содержания ИТ-инфраструктуры. А для департамента ИТ выгода состоит в том, что мы переложили ответственность за непрерывность ИТ-услуг на стороннюю компанию. Это дало нам возможность полностью сосредоточиться на проектной деятельности. Основная задача теперь – развитие. У нас есть стратегический план развития на 2008-2012  гг., и мы его реализуем.

Совпало ли это с ожиданиями? Как быстро окупится проект?

Практически все, что мы декларировали в технико-экономическом обосновании, было выполнено. Это говорит о хорошей начальной проработке вопроса, которая заняла около двух месяцев. Мы вышли на экономию в 5%, даже с учетом выплат персоналу, который по тем или иным причинам не переходил в штат аутсорсера.

Советуете ли вы другим поступить так же? Насколько ваш опыт применим к другим компаниям?

Да, передача на аутсорсинг того или иного пакета ИТ-услуг может быть целесообразна. И наш опыт пригодился бы многим российским компаниям, особенно территориально распределенным.

При этом необходимо все просчитать. Прежде всего необходимо хорошо проработанное технико-экономическое обоснование, учитывающее все факторы. Этот документ следует готовить совместно с экономическими службами. Сам переход к аутсорсинговой схеме должен осуществляться по стандарту управления проектами.

Возврат к списку


Спасибо за интерес к группе «Астерос»! Чтобы мы могли предоставить вам информацию по теме «Владимир Романов, МРСК Сибири: Аутсорсинг держится на трех китах», заполните, пожалуйста, поля «E-mail» или «Телефон».