Офис мечты

CIO

04 мая 2011г.

Комфортных, современных, эргономичных офисов, оснащенных высокотехнологичной ИТ-инфраструктурой, в России пока единицы. Но даже среди этой группы лидеров офис PwC выделяется по уровню пространственных и инфраструктурных решений, глубине проработки деталей. Если вам предстоят работы, связанные с серьезной модернизацией ИТ-инфраструктуры и офисного пространства, навестите коллег из PwC: вы сможете увидеть удивительно красивое и стройное комплексное решение, получите ценные практические советы и заряд вдохновения для воплощения задуманного. За внедренные в новом офисе инновационные решения фирма PwC в России и лично ИТ-директор Дмитрий Иншаков были удостоены специальной номинации премии «ИТ-лидер 2011».

PwC в России – одна из крупнейших аудиторско-консалтинговых групп России (по итогам 2010 года; данные РА «Эксперт», март 2011-го), часть глобальной сети фирм PwC, объединяющей более 161 тысячи сотрудников в 154 странах. Компания предоставляет услуги в области аудита и бизнес-консультирования, а также налоговые и юридические услуги организациям разных отраслей. В офисах PwC в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Казани, Южно-Сахалинске и Владикавказе работают более двух тысяч специалистов.

Поскольку PwC в России длительное время демонстрировала рост бизнеса, а численность персонала увеличивалась, в определенный момент фирма стала ощущать острую необходимость в переменах. PwC «выросла» из своего старого офиса. ИТ-инф-раструктура здания также начала морально устаревать и уже не могла в полной мере обеспечивать растущие потребности бизнеса. Вплотную встала задача расширения офисных площадей и модернизации ИТ-инфраструктуры офиса. В 2007 году PwC подписала предварительный договор аренды помещений офисного центра «Белая площадь» общей площадью более 30 тыс. кв. м. Это была одна из крупнейших сделок по долгосрочной аренде офиса класса А в Москве. Тогда же началась разработка ИТ-инфраструктуры нового офиса. Со стороны PwC этим руководил ИТ-директор Дмитрий Иншаков, пришедший в фирму в мае 2007 года. Основным подрядчиком для создания ИТ-инфраструктуры нового офиса по итогам тендера была выбрана компания «Астерос». Для координации работ, связанных с предстоящим перемещением московского офиса PwC, был создан комитет по переезду. В него вошли руководители и представители всех бизнес-подразделений PwC в России, а также руководители и менеджеры ряда корпоративных служб (административного департамента, отдела маркетинга и внутренних коммуникаций и, конечно, ИТ-департамента). Комитет стал своего рода штабом, коллегиально принимавшим стратегические и тактические решения по проекту, находившим компромиссы и пути выхода из сложных ситуаций.

Что, где, когда

В качестве основы ИТ-инфраструктуры нового офиса была выбрана интеллектуальная структурированная кабельная система (СКС) на базе решения SYSTIMAX iPatch. Она включает в себя локальную вычислительную сеть, средства связи и телекоммуникаций. Средства интеллектуального мониторинга сетевой инфраструктуры позволяют контролировать работу компонентов сети в режиме реального времени. Это дает возможность не только обеспечивать надежную защиту от несанкционированного доступа, но и администрировать компьютерную сеть с привлечением минимального количества ИТ-специалистов.

СКС охватывает 14 этажей здания, содержит б 400 портов и рассчитана на поддержку до трех тысяч сотрудников. В здании построен центр обработки данных, а на каждом этаже установлены коммутационные центры.

Новым элементом инфраструктуры стала интегрированная аудио-видеосистема, объединившая более 30 переговорных комнат, тренинг-классы, конференц-залы и видеопанели в open space (открытом пространстве офиса). Система позволяет транслировать презентации и различный мультимедиа-контент в переговорных комнатах, показывает программы внутреннего телевидения HD-формата на нескольких десятках LCD-экранов. Аудиовидеосистема построена на оптических каналах, а традиционная СКС представляет собой комбинированное решение: между этажами проложены оптоволоконные каналы, а разводка внутри этажей выполнена на витой паре категории б, которая обеспечивает пропускную способность до 1 Гбит/с на рабочее место. Система создана с запасом: вполне вероятно, что в недалеком будущем бизнес поставит перед ИТ-департаментом новые задачи, для решения которых понадобится высокая пропускная способность сети. «На старте проекта мы размышляли, целесообразно ли физически консолидировать в единую сеть СКС и сеть медиа контента, – рассказывает ИТ-директор PwC в России Дмитрий Иншаков. – Но, взвесив все за и против, пришли к выводу, что пока целесообразнее проложить две сети параллельно, в немалой степени из соображений информационной безопасности».

Следует отметить, что большинство ключевых решений принимались бизнесом и ИТ совместно.

– Это наиболее правильный способ решения задач, – уверен Иншаков. – Конечно, опытный ИТ-директор может во многих случаях понимать и прогнозировать потребности бизнеса. Тем не менее имеет смысл уточнить у руководства компании, насколько полно соответствует требованиям бизнеса предлагаемое ИТ-департаментом решение. При этом для ИТ-директора важно просто и понятно рассказать о предлагаемых ИТ-решениях и общей стоимости владения ими, о том, какой из имеющихся вариантов является оптимальным и почему.

Все ключевые решения принимались в рамках комитета по переезду, полноправным участником которого являлся и ИТ-директор. Дмитрий Иншаков и ИТ-менеджер проекта Денис Гурко показывали на комитете ключевые аспекты ИТ-инфраструктуры нового офиса, выносили на обсуждение варианты решений, согласовывали порядок внедрения систем в новом офисе. В частности, именно на комитете были приняты решения о стопроцентном покрытии нового здания сетью корпоративного Wi-Fi, о сроках и порядке переезда, времени и продолжительности приостановки ИТ-сервисов. Ядро команды проекта, занимавшееся дизайном ИТ-инфраструктуры и выбором ключевых технологий, состояло из специалистов и менеджеров ИТ-департамента PwC. Но многие вопросы решались при активном взаимодействии с экспертами  «Астероса». Например, сточки зрения активного сетевого оборудования PwC больше ориентировалась на собственную экспертизу, а при проектировании кабельных сетей и мультимедийного комплекса – на экспертизу  «Астероса», обладающего богатым опытом подобных проектов. Кроме того, специалисты PwC обращались к ИТ-стандартам фирмы и опыту коллег за рубежом. Это было особенно важно при проектировании дата-центра, решении вопросов информационной безопасности и построении корпоративной сети Wi-Fi.

ИТ-инфраструктура нового офиса не является «калькой» со старого. Даже топология сетевых соединений отличается от использовавшегося ранее решения. Проектная команда немало времени уделила оценке новых технологических возможностей, как с точки зрения нового функционала, так и в плане новых решений для преодоления известных инфраструктурных проблем и ограничений. Например, в старом офисе был возможен так называемый IP-шторм. Возникал он в случае, когда сотрудник, пытаясь подключить дополнительный ноутбук в одной из переговорных комнат, по невнимательности устраивал «короткое замыкание» компьютерной сети, соединяя один порт сетевого хаба (HUB) с другим. В результате на половине этажа компьютерная сеть оказывалась практически парализованной до тех пор, пока сетевые администраторы не находили и не заблокировали это «незаконное» соединение. «В новом офисе возникновение IP-шторма невозможно в принципе, – констатирует Дмитрий Иншаков. – Мы предотвратили эту проблему на стадии дизайна сети. Да и подключать дополнительные хабы или свитчи (switch) не нужно: везде есть Wi-Fi, к тому же проводная сеть спроектирована с разумным запасом". ИТ-инфраструктура спроектирована в соответствии с концепцией open space, в которой в основном выполнены помещения офиса. Большинсгво рядовых сотрудников фирмы значительную часть рабочей недели проводят вне офиса. Поэтому за счет отсутствия у них постоянного рабочего места достигается заметная экономия офисного пространства. Для резервирования рабочего места в офисе и конфигурирования телефона под конкретного сотрудника используется система динамического управления рабочими местами. Она существовала и в старом офисе PwC в России, но в новом получила свое дальнейшее развитие за счет полного перехода на IP-телефонию. Сотрудник, приходя в офис с корпоративным ноутбуком, регистрируется в системе при помощи сенсорного терминала и узнает, какое рабочее место ему выделено. Пока он идет к нему, система успевает запрограммировать IP-телефон на этом месте под внутренний номер этого сотрудника. Ему остается только подключить ноутбук к сети и начать работать.

В ходе работы над проектом были детально определены сроки всех этапов планирования, построения и запуска каждой из подсистем ИТ-инфраструктуры.

– Попытка сделать «все и сразу» одновременно с переездом могла привести к тому, что системы работали бы нестабильно, а служба поддержи захлебнулась бы от огромного числа обращений пользователей, – объясняет Дмитрий Иншаков. – Поэтому внедрение было разбито на этапы, согласованные комитетом по переезду. В частности, при развертывании мультимедийного комплекса было решено, что с первого дня работы нового офиса необходимо запустить проекторы и сенсорные панели в переговорных комнатах, но не пытаться в это же время запустить новый сервис – трансляцию корпоративного телевидения. Этот функционал, в соответствии с утвержденным планом, был развернут позже.

Игра на опережение

Несколько решений (в частности IP-телефония и централизованная система печати с авторизацией по карточкам электронных пропусков сотрудников) намеренно были внедрены еще в старом офисе незадолго до переезда. «Мой совет коллегам: если у вас есть инновационные ИТ-проекты, которые связаны с переездом, не стоит выполнять их непосредственно во время переезда, – делится опытом Дмитрий Иншаков. – На первый взгляд кажется, что нововведения в этот период – вещь вполне логичная. Но опыт участия в восьми переездах различных компаний привел меня к выводу, что надо максимально развести во времени переезд и существенные изменения в ИТ-инфраструктуре. Это позволяет снизить стресс для сотрудников компании, не нагружая их необходимостью изучать новые ИТ-решения в этот напряженный период, а также не добавляя работы сотрудникам ИТ-департамента, которой у них в это время и так более чем достаточно».

Как это обычно бывает, в новом здании произошла «перетасовка» размещения подразделений, тем более что фирма переезжала из двух «старых» офисов в один новый. «Если бы мы заранее не внедрили систему печати по карточкам, в рамках которой отсутствует привязка сотрудника к конкретному принтеру, нам пришлось бы проводить сложное планирование рассадки сотрудников и расположения принтеров, составлять схему привязки компьютеров сотрудников к принтерам, – поясняет Дмитрий Иншаков. – Это трудоемкая и сложная работа, при выполнении которой неизбежно возникли бы ошибки, и сотрудники в первые недели после переезда гораздо чаще обращались бы в службу поддержки в попытках найти принтер, на который с рабочего компьютера отправлен документ. Поэтому система была внедрена в старом офисе, и сотрудники до переезда успели привыкнуть к работе с ней». Вторая упомянутая выше причина – оптимизация нагрузки на ИТ-департамент. Не секрет, что за несколько месяцев до переезда и во время него у большинства сотрудников ИТ-департамента ощутимо прибавляется работы. Поэтому начинать в такой момент проекты, которые всегда требуют значительной поддержки на стадии внедрения решений, совершенно неразумно. Ведь это дополнительная нагрузка не только на первую, но и на вторую линию службы поддержки, необходимость обучения пользователей особенностям работы с новыми системами, интеграция новых решений с внедренными ранее системами и так далее.

Аналогичное решение было принято о полном переходе на IP-телефонию. Речь идет не только об IP-каналах для бесплатных звонков междуофисами фирмы, но йотом, что все телефоны в офисе были заранее заменены на IP-телефоны. Это позволило переносить их в любое помещение старого или нового офиса и просто подключать к компьютерной сети. Телефон тут же соединяется с офисной станцией Avaya, получает IP-адрес и автоматически программируется на заданный телефонный номер. Это дает инфраструктуре дополнительную гибкость, позволяя не устанавливать временную АТС в период переезда. Не важно, в какой географической точке физически находится телефон: он всегда может быть подключен к корпоративной сети. «Сотрудники компании даже не знали, когда мы физически переместили АТС из старого здания в новое, – отмечает Дмитрий Иншаков. – Мы перевезли ее ночью, когда часть телефонов была уже в новом здании, а часть оставалась в старом. Потребовалась лишь непродолжительная автоматическая перезагрузка телефонов, после которой можно было пользоваться ими как обычно».

Сотрудники переезжали в новый офис в течение двух недель, группами по 200-400 человек. Вместе с другими вещами перевозился и IP-телефон каждого. ИТ-специалисты просто подключали его на рабочем месте в новом офисе и проверяли, что номер и имя сотрудника на телефоне соответствует имени на рабочем месте. Никакого дополнительного программирования или коммутации сетевого оборудования не требовалось. А подключение компьютеров к СКС через IP-телефон позволило заметно сэкономить на числе сетевых портов.

Преодоление

Одним из достижений проектной команды стало выполнение проектных работ без незапланированных перерывов в предоставлении сотрудникам ИТ-сервисов, а что касается запланированных, то они приходились на ночное время в выходные дни. Это стало возможным не только ИТ-руководителям PwC, которые отвечают за строгое планирование проектных работ и функционирование инфраструктуры нового и старого здания как единого целого во время переезда, но также и вследствие четкой и слаженной работы специалистов «Астероса», которые смонтировали все компоненты инфраструктуры точно в отведенные сжатые сроки.

Однако даже системный подход к решению задачи не может дать стопроцентной гарантии отсутствия проблем. Сложности, как и в любом крупном проекте, конечно же, тоже были.

Пожалуй, самой сильной помехой стал мировой экономический кризис, который разразился вскоре после старта проекта.

– Строить большой, современный, многофункциональный офис во время экономического спада - задача нетривиальная, – подчеркивает Дмитрий Иншаков. – В этот период очень внимательно и строго следили за затратами не только мы, но и провайдеры решений. Выход был в поиске компромисса. Мы садились за стол переговоров и честно и открыто обсуждали, как в непростой ситуации найти решение, удовлетворяющее и нас, и «Астерос», как сократить затраты и при этом построить масштабируемую ИТ-инфраструктуру, которая сможет удовлетворять требованиям бизнеса в ближайшие 5-10 лет. Если возникает острая необходимость в сбережении средств, нельзя экономить на фундаментальных инфраструктурных компонентах. Необходимо заложить СКС под все запланированные устройства, зато закупать периферийные устройства и вводить их в эксплуатацию поэтапно. Ведь производить дополнительный монтаж СКС позднее, поверх развернутой инфраструктуры, будет существенно дороже, а также доставит сотрудникам бизнес-подразделений массу неудобств. Часть технологических проблем была обусловлена исходными условиями конструктивного решения здания. Например, при проектировании сетевой инфраструктуры пришлось учитывать доступность и наличие вертикальных коммуникационных колодцев в здании. Кроме того, специалистам PwC вместе с экспертами «Астероса»  в области сетевой инфраструктуры пришлось искать нетривиальное решение, чтобы развести кабели СКС с другими коммуникациями под весьма низким фальшполом.

Как это часто бывает, строительный подрядчик неоднократно откладывал сроки завершения строительства бизнес-центра, что вынуждало пересматривать график проекта и сроки переезда. На заключительном этапе строительства команде проекта пришлось на несколько недель приостановить работы по развертыванию ИТ-инфраструктуры, поскольку возникла необходимость освободить здание для завершения строительных работ. Планы и графики снова пришлось пересмотреть. "Преодолеть временной разрыв удалось за счет увеличения команды, запараллеливания многих работ по монтажу и пуско-наладке инфраструктурных компонентов, –вспоминает Ольга Тырновская, директор департамента коммерческих клиентов  компании «Астерос». – Мы постарались правильно распределить проектные группы, расставить людей, чтобы обеспечить максимальную эффективность процесса. Контроль на площадке был очень жесткий, заранее продумывались запасные страховочные варианты реализации тех или иных работ. Это было похоже на план военных действий: промедление смерти подобно. Для оперативного решения возникающих вопросов сайт-менеджер постоянно находился на площадке. На финальном этапе, в период наибольшей интенсивности работ, там же постоянно дежурил и менеджер проекта. Во многом нам помогло хорошо налаженное взаимодействие со всеми подрядчиками, работавшими на площадке».

Ольга Тырновская вспоминает о четком и системном подходе к работам со стороны команды PwC: «На таких масштабных проектах заказчик не всегда уделяет большое внимание управлению проектными работами, которые выполняют его собственные специалисты. PwC же очень ответственно подошли к подбору команды, включив в нее людей не по остаточному принципу, а в соответствии с требуемым опытом и квалификацией. В результате проектная команда заказчика четко отвечала за свои действия, была предельно обязательна и очень мобильна. Они не перекладывали всю ответственность на подрядчика, а работали с нами в единой связке».

В свою очередь Дмитрий Иншаков отмечает высокий профессионализм проектной  команды «Астероса»: – Поставить ИТ-оборудование, даже на миллион долларов, в Москве могут десятки компаний. А вот решить нестандартную задачу в короткие сроки, поделиться практическим опытом решения подобных проблем на других проектах, аргументированно обсудить различные варианты решения – для этого нужна серьезная экспертиза. И специалисты «Астероса»  в таких вопросах показали себя с лучшей стороны.

На сегодня все компоненты ИТ-инфраструктуры находятся в промышленной эксплуатации, многие из них переданы на поддержку  компании «Астерос». Дмитрий Иншаков настоятельно советует уже на этапе выбора технологических решений позаботиться об их дальнейшей поддержке: «Необходимо заранее рассчитывать общую стоимость владения и заранее продумывать, кто будет поддерживать внедренные решения. Для таких компаний, как PwC, выбор проводится в рамках тендерных процедур. Но при примерно равных значениях известного соотношения «цена – качество» стоит отдать предпочтение той компании, которая создавала систему и знает все технологические нюансы. Мы так и поступили».

Елена Некрасова

Возврат к списку


Спасибо за интерес к группе «Астерос»! Чтобы мы могли предоставить вам информацию по теме «Офис мечты», заполните, пожалуйста, поля «E-mail» или «Телефон».