Управление поставщиками: правила совместной жизни

Директор информационной службы

02 ноября 2009г.

Используя аутсорсинг для поддержки ИТ-инфраструктуры, Межрегиональная распределительная сетевая компания Сибири добилась уменьшения стоимости ИТ-поддержки бизнеса и разработала технологию снижения рисков при аутсорсинге

Межрегиональная распределительная сетевая компания (МРСК) Сибири имеет восемь филиалов, общая численность ее персонала составляет порядка 20 тыс. сотрудников. Компания охватывает около 250 районов электрических сетей Сибири. На сегодняшний день почти 80% районов электрических сетей имеют возможность работать в корпоративной мультисервисной сети компании. До конца 2009 года к этой сети будут подключены оставшиеся районы.

В ИТ-инфраструктуру компании входит около 8 тыс. автоматизированных рабочих мест, требующих поддержки специалистов ИТ-подразделений.

Основополагающим документом, на основании которого формируется ИТ-стратегия до 2012 года, является «Системный проект автоматизации». В нем описаны целевое состояние ИТ в компании и программа перехода к нему.

Другой важный документ, касающийся ИТ, — «Техническая политика в области ИТ», в ее основе — международные стандарты типа ITIL/ITSM. Этот документ содержит совокупность технических требований и рекомендаций и определяет правила унификации и типизации технологий и оборудования, чтобы повысить качество ИТ-обеспечения и информационных систем компании. Описаны три последовательные фазы состояния ИТ в компании. По мнению Владимира Романова, директора по ИТ МРСК Сибири, компания приближается к первой фазе (второй по счету фазе, включенной в техническую политику), которая предполагает наличие единой корпоративной информационной системы управления, централизацию управления, унификацию и стандартизацию.

Когда процесс перехода к аутсорсингу только начался, во всех ИТ-структурах компании работало порядка 300 специалистов. В каждом филиале был свой ИТ-департамент численностью 20—30 сотрудников, которые подчинялись непосредственно директорам филиалов, а функционально — ИТ-департаменту аппарата управления компании. Этот департамент состоял из трех структурных подразделений: управления корпоративных систем управления, управления эксплуатации (оно отвечало за поддержку и управление проектами ИТ-инфраструктуры) и управления автоматизированных систем технологического управления и связи (кстати, оно в дальнейшем не подверглось преобразованиям), в каждом из этих подразделений работало по семь сотрудников.

В течение 2008 года была стандартизована и унифицирована вся ИТ-инфраструктуракомпании. Процессы управления ИТ были централизованы и вертикально выстроены. Техническими средствами были организованы удаленный контроль и управление элементами ИТ-инфраструктуры.

Соглашение об уровне обслуживания (SLA) для обеспечения ИТ-поддержки не использовалось. Службы поддержки пользователей, организованные в ряде ИТ-подразделений филиалов, регистрировали заявки в локальных информационных системах, которые обеспечивали маршрутизацию заявок и позволяли анализировать их выполнение. Лучшие решения подразделений послужили основой для единой централизованной системы Service Desk и базы данных CMDB.

Чтобы мотивировать ИТ-специалистов, была введена премиальная система, премии рассчитывались на основе значений KPI. Но, поскольку процессы управления ИТ-поддержкой на тот момент не были автоматизированы, многие метрики носили качественный характер и не отражали реального участия сотрудника в процессах ИТ-поддержки.

Идея аутсорсинга

Идея о необходимости ИТ-аутсорсинга возникла после того, как руководство потребовало улучшить показатели эффективности ИТ-поддержки, сократить общие затраты на ИТ в условиях экономического кризиса, сократить численность аппарата управления.

Дополнительными выгодами аутсорсинга в компании считают освобождение ключевых ИТ-специалистов от решения рутинных вопросов, связанных с эксплуатацией ИТ-инфраструктуры, и их сосредоточение на проектной деятельности, использование опыта подрядчика по повышению эффективности ИТ-инфраструктуры, обеспечение непрерывности ИТ-услуг за счет того, что соответствующие компетенции персонала подрядчика помогут снизить риски, связанные с уходом ключевых ИТ-специалистов и сбоями функционирования ИТ-инфраструктуры.

В компании также рассчитывают, что подрядчик сможет рационально распределять свои ресурсы по регионам, в частности организовывать местные центры компетенции. Например, вся группа поддержки приложений на платформе «1С: Предприятие» сосредоточена в Омске. Благодаря аутсорсингу у компании исчезает необходимость осуществлять взаиморасчеты между филиалами, связанные с перемещением ИТ-сотрудников в процессе выполнения общекорпоративных проектов, исчезла также необходимость обоснования численности ИТ-персонала в филиалах.

Специфика проекта

От замысла до старта проекта аутсорсинга прошло менее четырех месяцев. Руководство компании приняло решение, что на роль подрядчика следует пригласить крупного системного интегратора, желательно с опытом реализации масштабных проектов аутсорсинга и обладающего соответствующим набором компетенций. По результатам открытого конкурса выбор пал на компанию «Би-Эй-Си», входящую в группу компаний «Астерос». ИТ-персонал МРСК Сибири был переведен в штат подрядчика. После этого были заключены договоры на аутсорсинг и аренду площадей для размещения персонала и компьютерной техники подрядчика. Договор аренды помог заказчику рациональнее использовать свои помещения благодаря тому, что подрядчик постарался минимизировать арендуемые у него площади.

Сценарий перевода ИТ-поддержки на аутсорсинг был заранее проработан и согласован со всеми заинтересованными службами, в том числе и с управляющей компанией в Москве. Из-за ограниченных сроков и больших размеров компаний часть договоров пришлось оформлять уже после начала работ. Эти работы составляли значимую, хотя и рутинную, долю всего проекта. Другой существенной частью проекта было согласование SLA.

Распределение обязанностей

В результате аутсорсинга серьезно сократился аппарат управления — оптимизации подверглись все ИТ-департаменты филиалов и аппарата управления, кроме управления автоматизированных систем технологического управления и связи. Прежние ИТ-департаменты были преобразованы в службы заказчика. Роль центральной службы заказчика по ИТ выполняет управление эксплуатации ИТ-департамента аппарата управления, в филиалах остались службы заказчика численностью не более четырех человек.

В функциональные обязанности служб заказчика входит планирование и исполнение бюджета ИТ и связи, ведение договорной деятельности, подготовка регламентированной отчетности и взаимодействие с функциональными подразделениями. К прежним обязанностям служб заказчика добавился контроль за деятельностью подрядчика в рамках SLA.

Все проекты ИТ-развития в компании ведутся централизовано. За реализацию стратегии развития, зафиксированной в «Системном проекте автоматизации», отвечает центральная служба заказчика.

Через три месяца после перехода на аутсорсинг подрядчик сформулировал свои предложения по корректировке нормативных документов компании. Например, он предложил зафиксировать такой принцип: за развитие ИТ-инфраструктуры подрядчик не отвечает и в разработке стратегических планов прямого участия не принимает, в его обязанности входит проведение регламентных работ и предоставление рекомендаций по развитию ИТ-инфраструктуры. С точки зрения Романова, такая формулировка является гарантией того, что подрядчик не сможет выдвигать неожиданные и трудновыполнимые требования по модернизации ИТ-инфраструктуры. Все крупные преобразования учтены в стратегических планах компании по развитию сетевого комплекса.

В настоящее время вычислительные мощности и системы их управления близки к целевому состоянию, уже построены ЦОД, ресурсов которых должно хватить на ближайшие три-четыре года. От подрядчика ожидают предложений по локальным улучшениям работы ИТ-инфраструктуры.

По условиям договора подрядчик обязан в соответствии с требованиями заказчика выполнять подготовку технических заданий на поставку компьютерного оборудования, оргтехники, ПО и развития ИТ-инфраструктуры. Окончательное решение в любом случае остается за заказчиком. Вопросы планирования и исполнения стратегической программы развития регулярно рассматриваются на комитете по ИТ и телекоммуникациям управляющей компании, а также на заседаниях правления и совета директоров МРСК Сибири.

Структура SLA

Соглашение об уровне обслуживания было разработано на основе методических рекомендаций РАО ЕЭС, в которых определены структура и содержание этого документа. Соглашение подрядчик представил вместе с конкурсной документацией, впоследствии оно было скорректировано с учетом замечаний ИТ-департамента аппарата управления компанией. Руководство МРСК Сибири вместе с подрядчиком приняло решение о том, что данный документ является начальным вариантом соглашения. Потребуется время, чтобы более четко определить потребности заказчика и возможности подрядчика. Когда будет автоматизирован процесс ИТ-поддержки бизнеса, соглашение будет скорректировано.

Сам документ содержит два раздела: «Обеспечение работоспособности персональных компьютеров и серверных систем» и «Информационное обеспечение бизнес-процессов». Каждый раздел включает перечень услуг, классификацию пользователей, оборудования, ПО, вычислительных систем, запросов на обслуживание и т.д. По каждой услуге определяются общие требования, совокупность параметров и возможные значения применительно к элементам соответствующих классификаторов. Для каждой услуги определено дерево параметров и их возможные значения и формулируется также перечень возможных операций (например, «Переустановка операционной системы»). В конце каждого раздела приводятся требования к отчетности и методика расчета выполнения работ.

Хитрости внешней политики

В августе в результате организационных преобразований в компании возникла необходимость создать около тысячи новых автоматизированных рабочих мест, что повлекло за собой серьезное изменение ИТ-инфраструктуры. И хотя формально ИТ-инфраструктура увеличилась на 15%, себестоимость услуг подрядчика выросла ориентировочно на 7%, в соответствии с этим процентом и была скорректирована сумма договора.

Если в отношениях с подрядчиком установить линейную зависимость между количеством проводимых работ и суммой оплаты, то можно существенно увеличить расходы на ИТ-поддержку. Романов предложил корректировать договор, только если превышены некоторые пороговые значения объемов работ. Это предложение нашло отражение в понятии «Несущественные изменения ИТ-инфраструктуры». В рамках этого понятия определяются те изменения, которые не должны служить основанием для пересмотра условий и суммы договора. Определение характера этих изменений — сложная задача, которая сейчас решается при разработке новой редакции SLA.

В ходе системного проекта автоматизации регулярно инициируются и выполняются проекты развития ИТ. Между тем в штате компании во всех ИТ-структурах осталось всего около 40 сотрудников, из которых только часть занимается развитием. Чтобы реализовывать проекты, к участию в них необходимо подключать специалистов, переведенных в штат подрядчика. Вариант дополнительного соглашения для подобных ситуаций неприемлем, поскольку это приведет к увеличению фиксированной суммы расходов на ИТ-поддержку и потребует проведения корпоративных процедур. По словам Романова, в первоначальной редакции SLA у него не было возможности подобрать адекватные метрики для данных работ, это будет учтено при доработке соглашения.

Еще один серьезный вопрос для территориально распределенной компании — обеспечение подразделений расходными материалами и ремонт техники, что также учтено в SLA, где зафиксированы требуемые параметры качества услуги. С другой стороны, стоимость поставок ограничена запланированным ИТ-бюджетом, базирующимся на накопленной ранее статистике и основанных на ней нормативах использования материалов. Таким образом, подрядчик обязуется обеспечить качество данных услуг за фиксированные, заранее известные деньги, при этом заказчик снял с себя риски инфляционных колебаний и курсовой разницы.

Выявилась еще одна интересная особенность SLA: в условиях сильной распределенности компании нельзя явно возлагать на подрядчика логистические расходы, например, транспортные расходы на доставку тех же расходных материалов, поскольку это моментально увеличит сумму контракта настолько, что он станет малопривлекательным. Выход один – многоцелевое использование транспорта.

В SLA на подрядчика также возложена обязанность организовать службу поддержки пользователей (Service Desk) и систему управления ИТ-активами (CMDB). Наличие подобной системы — один из критических факторов успеха проекта аутсорсинга. Только с ее помощью можно эффективно контролировать деятельность подрядчика и планировать развитие ИТ-инфраструктуры. Сейчас такая система в компании внедряется. Решение разработано силами специалистов подрядчика на платформе «1С: Предприятие 8» с учетом требований SLA и интегрировано с системой бухгалтерского учета.

Снижение рисков

Одним из наиболее существенных рисков ИТ-аутсорсинга можно назвать утрату контроля над активами. Как отметил Романов, все основные ИТ-активы — вычислительные ресурсы и лицензии ПО — остаются в собственности заказчика, а дальнейшее развитие ИТ финансируется из бюджета компании. Однако, по словам Романова, «главный актив в сфере ИТ — это квалифицированный персонал, все держится на небольшом числе ключевых специалистов» МРСК Сибири удалось снизить риск утраты персонала за счет требования перевода в штат подрядчика своих ИТ-специалистов и обязательного согласования ротации ключевых ИТ-кадров.

В первый год работы подрядчика, когда связи с бывшими сотрудниками еще не ослабли и они были мало задействованы в других проектах, риски невелики. Чтобы сдержать рост подобных рисков, необходимо обеспечить прозрачность ИТ-поддержки, документирование всех изменений, описание всех элементов ИТ-инфраструктуры и процедур управления ими.

Романов рассчитывает, что в случае возникновения кризисной ситуации ресурсов МРСК Сибири хватит на то, чтобы вернуть ИТ-персонал в компанию или передать другому подрядчику. Возможна, конечно, ситуация, когда подрядчик для оптимизации собственных издержек начнет сокращать численность своего персонала и уволит часть бывших сотрудников МРСК Сибири или просто существенно снизит им зарплату, подталкивая к увольнению. Тогда качество услуг ухудшится. Неминуем станет разрыв отношений, а ИТ-персонал будет потерян. По мнению Романова, одной из приоритетных задач службы заказчика является мониторинг кадровой политики подрядчика и обнаружение подобных негативных тенденций.

Константин Поляков

Возврат к списку


Спасибо за интерес к группе «Астерос»! Чтобы мы могли предоставить вам информацию по теме «Управление поставщиками: правила совместной жизни», заполните, пожалуйста, поля «E-mail» или «Телефон».