Юрий Бяков: «Первые два года акционеры жили на одну зарплату»

Финанс

05 октября 2009г.

Владелец группы «Астерос», занимающий пост вице-президента по работе со стратегическими клиентами, рассказал «Ф.», как за 10 лет с нуля построить бизнес с выручкой в 7,5 млрд рублей.

Юрий, как вы занялись бизнесом?

С 1995 по 1998 годы я работал директором по маркетингу в российской «дочке» ирландской корпорации CSS. В 1998 году материнская компания обанкротилась. И российскую CSS выкупил ее генеральный директор – наш соотечественник (Рубен Агабабян – «Ф.»). Внезапно все изменилось. Мы с коллегами оказались в российской фирме с другой организацией бизнеса, другим менталитетом и стилем управления. При этом компания не была готова к трудностям самостоятельного плавания. В качестве «дочки» ирландской корпорации российская CSS свободно кредитовалась в Bank Of Ireland, предоставлявшем банковские гарантии вендорам. Со сменой владельца CSS не только не смогла обращаться к своему давнему кредитору. Банк еще и попытался арестовать все активы компании. Менеджеры второго эшелона, я в том числе, видели: мы можем организовать самостоятельный бизнес. Спустя четыре месяца была основана компания «Би-Эй-Си».

Где взяли стартовый капитал?

Никаких спонсоров, никакого стартового капитала не было. Только уставный капитал для регистрации в 8,4 тыс. рублей. Четверо партнеров (помимо Юрия Бякова это были Александр Данилин, Евгений Пуцято и Игорь Ригельсон – «Ф.») получили по 25% акций. Как ни парадоксально, но удачно стартовать нам помог кризис. В то время основой любого отечественного IT-бизнеса была дистрибуция, подразумевавшая высокую степень закредитованности и огромные складские запасы. В отличие от российских IT-игроков с многолетней историей работы, у нашей молодой компании этих проблем не было. Зато девальвация рубля по отношению к доллару заставляла IT-компании требовать от клиентов 100-процентной предоплаты. Поэтому никто не удивлялся, слыша от нас аналогичные условия поставок оборудования. Мы не были обременены расходами, но играли по законам, установленным конкурентами, и получили преимущество – могли браться за контракт, не имея собственного оборотного капитала. В первый же год выручка составила $1,6 млн, рентабельность по чистой прибыли – 18%.

Основной доход тогда давала «расширенная» услуга технического оснащения офиса: не просто продажа коробок с аппаратурой, а построение базовой IT-инфраструктуры: создание структурированной кабельной системы, установка и подключение оборудования. Услуга была востребована крупными, в основном западными компаниями. Первый наш контракт был заключен с российским подразделением PricewaterhouseCoopers, тогда переезжавшим на Космодамианскую набережную. Далее последовали контракты с Еврофинансбанком, Nestle. Все эти компании контактировали с нами в CSS и затем стали клиентами «Би-Эй-Си».

Первые два года акционеры жили на одну зарплату. Чистая прибыль шла на развитие бизнеса, например на привлечение грамотного инженерного персонала. К 2001 году оборот достиг $14 млн, и примерно на этом уровне держался до 2003 года. До 2006 года «Би-Эй-Си» развивалась только за счет собственных средств. К этому времени я постепенно выкупил доли двух партнеров, став владельцем 75% акций.

Нынешний кризис сильно отличается от событий десятилетней давности?

Тогда основной доход давала продажа оборудования. И рентабельность доходила до 30%. В 1992–1993 годах на деньги, вырученные от продажи двух компьютеров, вообще можно было всю команду пригласить в ресторан. Теперь рентабельность дистрибуции почти нулевая. Зато доходность IT-услуг достигает 30%. И, конечно, чистая рентабельность в 18% сегодня недостижима.

Текущий кризис 2008 года не позволяет работать по 100-процентной предоплате. Невозможно подрядиться на миллионный контракт без стартового капитала. И госструктуры, и частный бизнес научились профессионально покупать инновации, распространен тендерный подход. К закупкам привлекаются и IT-подразделение, и служба закупок, и служба безопасности. Во всех крупных компаниях в процесс заключения контракта вовлечено множество людей, что повышает квалификационные требования к поставщику. А в 1998 году все строилось на личном знакомстве, заказчика часто представлял один человек.

У «Би-Эй-Си» в 2006 году появился внешний инвестор – Detroit Investments. Как это произошло?

В формулировке «инвестор» есть небольшое лукавство. Да, фонд приобрел 25% акций у одного из акционеров. Но сделка не принесла компании денежных средств. Хотя вход в акционерный капитал западного инвестфонда положительно отразился на бизнесе. Компания шагнула на новый уровень зрелости – изменилась система управления, корпоративная культура избавилась от излишнего духа семейственности, отчетность в соответствии с МСФО стал готовить международный аудитор компания Deloitte.

Не дороговато ли для «Би-Эй-Си»?

Конечно, услуги международного аудитора стоят несколько сотен тысяч долларов. Но мы превращались в компанию со стомиллионным оборотом (выручка $83,8 млн в 2006 год). Для нас было важно стать прозрачными для контрагентов. Стратегия строилась на готовности к IPO или привлечению иностранного стратегического инвестора. О кризисе тогда никто не думал.

А как вы попали в IT-отрасль?

Я вырос в семье айтишников. Папа до перестройки работал в Институте точной механики и вычислительной техники им. Лебедева, разрабатывал российские супер-ЭВМ, получил Госпремию. В 1993 году перешел в Сбербанк, где сейчас возглавляет одно из IT-управлений. Мама всю жизнь занималась программированием для металлургии. Поэтому IT – семейная профессия.

Почему вы обратились к заемному финансированию?

Можно обходиться собственными ресурсами, выполняя относительно небольшие проекты. Мы так и поступали до 2007 года – в среднем проект длился 4-6 месяцев. Но постепенно вышли на крупные проекты длительностью в 1–1,5 года. Невозможно получать 30% предоплаты и жить в ожидании оставшихся 70% по факту выполнения работ. Мы обратились к краткосрочному финансированию, брали полугодовые валютные кредиты. Кредиторами были и остаются Альфа-банк и Оргрэсбанк.

Обычно интеграторы получают оплату в течение года в несколько этапов...

Совершенно верно. Но, во-первых, не каждый проект можно разбить на этапы. Например, создавая программное решение, не предъявишь заказчику как результат очередного проектного этапа «кусок» софта. Во-вторых, с 2005 года мы росли в два раза быстрее российского IT-рынка. Выручка 2008 года в 5 раз больше, чем в 2005-м. Поддерживать серьезный рост без кредитов просто невозможно.

Для чего вы стали скупать активы?

Бизнес может расти органически и за счет сделок M&A. Мы захотели выйти на украинский рынок. И надо было выбирать: открыть собственный филиал и пройти через все тернии его развития, или купить готовый бизнес с портфелем клиентов. Второй путь мы сочли более эффективным. В сентябре 2007 года «Би-Эй-Си» купила 75% акций киевского интегратора «Диалог-Киев». Остальное – в распоряжении топ-менеджеров компании.

В марте 2008 года мы приобрели более 90% акций компании «Аверта». Экспертиза «Аверты», которая специализируется на внедрение систем электронного документооборота, удачно дополнила портфель предложений «Би-Эй-Си», кроме того, мы получили выход на новых клиентов.

Наконец, из структуры «Би-Эй-Си» была выделена компания «Кабест». Ниша этого бизнеса – системы информационной и физической безопасности. На компанию оформлены лицензии ФСБ, ФСТЭК и прочих ведомств.

Но появилась проблема узнаваемости: заказчикам трудно воспринимать четыре отдельные компании как бизнес с одинаковыми стандартами и качеством работы. А инвестировать в создание четырех сильных брэндов – довольно затратно. Поэтому в конце прошлого года мы образовали группу «Астерос»: внедрили единую систему управления и стали готовить консолидированную отчетность.

Почему не состоялось объединение с компанией «Стэп Лоджик» Юрия Кантаровского?

Об этой сделке мы объявили в 2007 году, предполагался обмен акциями. Но выяснилось, что наши корпоративные культуры совершенно несовместимы. В частности, делегирование функций и процесс принятия решений. У нас это давно работает по западному образцу. А в «Стэп Лоджик», по крайней мере, тогда, существовала весьма своеобразная система управления. Акционеры принимали решения по всем направлениям без исключения, включая уборку помещений, и могли вмешиваться в оперативные вопросы на всех уровнях. Мы хотели выстроить систему делегирования, а «Стэп Лоджик» – сохранить свои устои. В итоге разбежались, но остались в хороших отношениях.

Может, стоило немного отложить вывод нового брэнда? Все-таки кризис…

Идея уйти от имени «Би-Эй-Си» давно витала в воздухе. Название головной компании было выбрано неудачно изначально: его трудно писать, непонятен смысл. Тратить деньги на его развитие не хотелось. Но когда бизнес достиг серьезной критической массы, когда оборот превышает пару сотен миллионов долларов, брэнд – очень важная составляющая имиджа. Проект по созданию нового брэнда был в самом разгаре, когда наступил кризис. У нас шли жаркие дискуссии, насколько своевременно выступать с новым брэндом, тогда как на рынке бушует стихия. Но мы все-таки решились. Для достижения грандиозных целей нужен яркий, узнаваемый брэнд, который был бы драйвером, помогал добиваться большего. Кампания по выводу нового брэнда обошлась нам в $2 млн.

В 2008 году у большинства интеграторов изменилась структура выручки: снизилась доля продаж оборудования. В этом плане «Астерос» не исключение?

Увеличилась доля телекоммуникационного направления и направления по внедрению систем безопасности. Нельзя сказать, что произошло перераспределение спроса. Мы сознательно инвестируем в развитие этих направлений в соответствии с объемом контрактов. И вообще стремимся к диверсификации выручки по бизнес-направлениям, отраслям, клиентам. Доля самого крупного клиента в обороте группы не превышает 15%.

Думаю, в ближайшей перспективе стабильно будет расти спрос на IT-услуги: аутсорсинг, различные сервисы. Мы стремимся к тому, чтобы доля услуг в обороте компании была близка к 50% против нынешних 37%.

На каких условиях в «Астерос» инвестирует IFC?

Эта сделка должна была состояться в октябре 2008 года. Но кризис вызвал новый виток переговоров и еще более жесткую проверку бизнеса со стороны IFC. Мы выдержали этот экзамен. Большим достижением считаю, что нам удалось сохранить докризисную оценку бизнеса, а значит, и объем финансирования. IFC приобрела 2,5% акций «Астероса» за $2,5 млн, еще $10 млн мы получили в виде семилетнего кредита по ставке 9,5% под залог акций. Лимит кредитной линии – $32 млн. По условиям соглашения часть залога впоследствии может перейти IFC, увеличив долю корпорации до 12%.

Как после трех лет стагнации – до 2003 года – «Астеросу» удалось выйти на такие впечатляющие темпы роста?

Мы поставили себе задачу: за 5 лет дорасти до $100 млн. И первое, что сделали: отправили единой группой 15 топ-менеджеров на курс Executive MBA, чтобы получить единое понимание, как работают маркетинг, продажи, финансы, бизнес в целом. Одновременно это стало колоссальным team-building, мы начали разговаривать на одном языке. В результате выручка компании в 2004 году выросла до $24 млн. А вся та менеджерская команда по сей день работает в группе.

Два года назад мы почувствовали нехватку специалистов с опытом работы в большом бизнесе. Поэтому в последнее время к нашей команде присоединились профессионалы из других IT-компаний. В июне президентом «Астероса» стал Михаил Эренбург – до недавнего времени он был исполнительным директором UC Rusal. Одна из основных зон его внимания – операционная эффективность. «Астерос» в последнее время стремительно рос, можно сказать, компания бежала вверх по лестнице IT-рынка, перепрыгивая через две ступеньки. В результате бизнес-процессы не всегда выстраивались оптимально. Поэтому отладка системы управления и ключевых бизнес-процессов – основная задача Михаила Эренбурга.

Наиболее эффективный рецепт от болезни роста – держать руку на пульсе. Я это делаю, еженедельно контролируя план-факт продаж, реализации проектов, cash flow, отношение общего долга к выручке и валовой маржи к выручке.

Беседовала Наталья Анищук

Возврат к списку


Спасибо за интерес к группе «Астерос»! Чтобы мы могли предоставить вам информацию по теме «Юрий Бяков: «Первые два года акционеры жили на одну зарплату»», заполните, пожалуйста, поля «E-mail» или «Телефон».